Sitater som fører til forbedringer og nytenkning

Heldigvis har vi forskjellige tanker og meninger. Dette er grunnmuren for forbedringer og fremgang. Jeg tror at forbedringer oppnås raskest og best i lagarbeid og samhandling mellom mennesker – enten vi snakker om jobb eller privat/ fritid. Det har vært (og det kommer stadig nye) mange hypoteser og teorier om hvordan vi skal lykkes bedre og få et bedre liv – på jobben og i fritiden. Hypoteser/ teorier er viktige, men er lite verdt før de blir testet i praksis. Noen hypoteser og teorier er ureflekterte (synsing), ofte med en underliggende “smak/ lukt” av profitt. Dessverre. Samtidig samler jeg på sitater som jeg føler ligger nær mitt hjerte og det jeg tror er viktig. Dette bidrar, for meg,  til bedre forståelse. Jeg gjengir (nedenfor) noen meninger/ sitater som jeg mener bør prøves ut i praksis. Gode teorier er en forutsetning for bedre praksis! Sitatene har jeg oversatt til norsk som følger:

  • Det er så mange som kan måle kostnader, og så få som kan måle verdi (Ukjent)
  • Det er ingenting som er så unyttig som å gjøre effektivt det man aldri burde ha gjort (Peter F. Drucker)
  • Forbedring dreier seg ikke om å gjøre noe med det som du gjør bra og virker bra. Forbedring dreier seg om å fjerne de problemene som hindrer deg i å gjøre en god jobb (Bruce Hamilton)
  • Et udugelig system vil alltid slå en dugelig person (Dr W Edwards Deming)
  • Pass på de små tingene – en liten lekkasje kan føre til at et stort skip synker (Benjamin Franklin)
  • Det viktige spørsmålet er ikke “Hvor opptatt er du?”, men “Hva er du opptatt av?” (Oprah Winfrey)
  • Den første regelen for enhver teknologi som benyttes i en organisasjon er at automatisering anvendt i en effektiv prosess/ operasjon vil forsterke effektiviteten. Den andre regelen er at automatisering av en ineffektiv prosess/ operasjon vil forsterke ineffektiviteten (Bill Gates)
  • Den verden / organisasjon vi har skapt er et resultat av vår tenkning – den kan ikke endres til det bedre uten at vi endrer vår tenkning (Albert Einstein)
  • Hvis du ikke vet hvor du skal, vil du sannsynligvis ende opp et annet sted (Lawrence J. Peters)
  • Forbedring betyr vanligvis å gjøre noe som vi ikke har gjort tidligere (Shigeo Shingo)
  • Hvis du ikke tar deg tid til å gjøre det riktig, må du ta deg tid til å gjøre det på nytt (Ukjent)
  • Annerledes er ikke alltid bedre, men bedre er alltid annerledes (Ukjent)
  • Jeg liker ikke mennesker som er for effektive, fordi disse menneskene er som regel ikke menneskelige nok (Felix Frankfurter)
  • Kom deg ut av grøfta og opp på veien (Jon Lindner)
  • Vi kan ikke bli det vi ønsker å bli ved å fortsette å være det vi er (Max DePree)
  • Det er ikke nok å gjøre ditt beste – du må først vite hva du skal gjøre, og deretter gjøre ditt beste (Dr Deming)

Disse sitatene er viktige hver for seg. Summen av dem gir oss ny kurs og ny forståelse. De fleste av oss forstår ikke denne “summen”. Vi har mye å lære av disse sitatene. Les, tenk og endre dine tanker!

Gode råd er ikke vanlige i dag. Vi drukner i dårlige råd fra oDeming 01rganisasjoner, konsulenter og folk som ønsker å tjene penger. Dette er ikke bærekraftig! Problemet er ikke “avsenderne”, men oss – “mottakerne”, og vår evne til å velge –  bra/ dårlig.

Det finnes et “virrvarr” av synspunkter, meninger og tanker om fremtidige “beste” løsninger. Norske organisasjoner bør selv finne ut hva som er bærekraftig, fremfor å “hoppe på” ethvert nytt” konsept for forbedring og fornyelse. Dette er et lederansvar. Dessverre er det sjeldent at norske ledere er sitt ansvar bevisst.

Jeg oppfordrer alle “gamlinger”, ungdommer og andre interessenter til å kommentere ovennevnte. Tiden for endringer som fører til forbedringer er NÅ! Langsiktig bærekraft er viktigere enn kortsiktig profitt.

🙂 Jan

Betterways/ Jan/ November 2013

Demokrati er bra – hvordan få til forbedringer?

Et demokrati betyr at du og jeg bestemmer (burde bestemme) hva slags politikk som skal ligge til grunn for hvordan landet skal ledes og styres de neste årene. Din og min stemme avgjør dette (burde avgjøre dette).

Samtidig har vi dette problemet med «blokker», f.eks. høyre vs venstre som ikke tar hensyn til partienes størrelser. Enten så vinner høyresiden eller venstresiden. Dette mener jeg er feil, og bør endres.

Min oppriktige mening er at en ny regjering og et nytt storting bør bestå av medlemmer fra ulike partier, basert på hvor mange stemmer ulike partier får av Norges stemmeberettige. Det er demokratisk!

Jada, jeg vet at konkurransen mellom høyre/ venstre – aksen er tøff. Samtidig bør konkurranse-elementet nedtones og tilpasses velgernes meninger.

Det «rødgrønne» alternativet fungerte «greit» i 8 år. Nå overtar det «blåblå» arternativet med støtte fra Venstre og KrF. Det vil ganske sikkert fungere «greit» i årene fremover.Demokrati

Mitt poeng: Vi burde hatt en forutsigbar fremtid basert på (ikke rødgrønt eller blåblått»), men en regjering og et storting… osv…, basert på Norges stemmeberettiges meninger.

Ovennevnte er ikke unikt for Norge – det er «standard» i mange demokratier. Samtidig mener jeg dette er en udemokratisk ordning.

Jeg har venner og familie på begge sider av disse såkalte “blokkene”, noen veldig langt til “venstre”, noen veldig langt til “høyre”, noen litt “hit og dit”. Det er jo poenget med vårt demokrati, og det synes jeg er flott. Samtidig synes jeg vi bør tenke nytt for å få til et ekte folkestyre, dvs. ta mer hensyn til “folkets” mening, fremfor denne konkurransen mellom “blokkene”.

Her trengs det nytenkning og endringer som fører til forbedringer! Hva mener du?

Betterways/ Jan/ 11. Oktober 2013

Læring i India vs Norge

I går spiste jeg en nydelig middag sammen med en god nabo – Uma. Bakgrunnen for dette var at Pankaj (mannen til Uma) og Wenche (min kone) begge var på reisefot. Rachna (datteren til Uma og Pankaj) var også hjemme. Uma og Pankaj er født i India; Rachna i Norge. Alle tre er norske statsborgere, og bidrar utrolig bra til vår verdiskapning.

Idèen til denne bloggposten fikk jeg etter samvær og god mat hos min hyggelige nabo. Som dere vet (ref. tidligere artikler) er jeg kritisk til hvordan (manglende) endringer som fører til forbedringer i norsk skoleverk, sykehus, eldreomsorg, produktutvikling, osv… skjer. Det er jeg fortsatt, men muligens litt mer ydmyk. Dette skyldes at jeg søkte litt på nettet om situasjonen i India. Forhåpentligvis er ikke denne historien representativ, men jeg gjengir likevel noe av det jeg leste på nettet:

T-bane India«Det lyser av øynene til barna som sitter under en T-banebru i New Dehli. De er de fattigste av de fattige, men ingen kan ta fra dem gleden ved å lære. Hvert femte minutt dundrer T-banen over hodene på barna og læreren.

Dette er ikke det verste stedet vi kan være (sies det). Det er kjølig om sommeren og beskytter mot regn. Om vinteren kan det bli kaldt, men da setter vi oss nærmere den asfalterte veien som gir oss varme fra bilene og sollyset. Det viktige er at vi lærer noe, slik at vi kan få oss en jobb». Historien jeg leste var mye lenger – med en blanding av depresjon og optimisme.

Poenget mitt er at læring er viktig – uansett lærearena. Samtidig viser ovennevnte eksempel at vi er priviligerte her i Norge. Det bør vi være takknemlige og ydmyke for! Samtidig bør vi tenke utenfor vår “lille firkant” – hvordan kan vi bidra til bedre læringsarenaer utenfor vårt trygge, lille samfunn her oppe blant fjord, fjell og isbreer?!

Betterways/ Jan/ 1. oktober 2013

Fortsatt velstand – eller mulig krise?

Har du lagt merke til at Norge nesten er det eneste landet i verden som ikke er i krise?

Regjeringen, private og offentlige organisasjoner gjør det i hovedsak bra, kanskje med unntak av eksportindustrien.

Samtidig mener jeg at dette har blitt en «sovepute»; altså en utsettelse av behovet for kontinuerlig forbedring og fornyelse. Norge er «velsignet» med olje og gass, men tidsperspektivet er veldig kortsiktig. Snart må vi overleve på andre måter. Hvilke måter?

Krise

Tiden for forbedringer er NÅ – ikke når nedgangen kommer (og den kommer!). NÅ kan vi investere i fremtiden – gjennom videreutdanning av våre ansatte, finne bedre arbeidsmetoder, lære oss å lære (hva er viktig!), osv…

Vi (Norge) har muligheten til å skaffe oss et forsprang NÅ, ikke når nedturen kommer. La oss ta vare på denne muligheten – til beste for oss selv og kommende generasjoner!

Betterways/ Jan/ 30.09.2013

Sommerjobber på 1960 – tallet

I skoleferien i 1968 hadde jeg sommerjobb på Drammen Jernstøperi. Jernstøperiet produserte fortsatt flotte ved- og koksfyrte ovner, selv om andre produkter etterhvert overtok. Mitt poeng med å nevne min sommerjobb sommeren 1968 er: Veldig mange arbeidere var sykmeldt. HMS var ikke veldig fokusert på den tiden. Enten jobbet du, eller du var sykmeldt – sistnevnte var ikke populært hos formennene. Hvorfor noen var sykmeldt var det liten/ ingen kunnskap om.

Drammen JernstøperiEn av mine oppgaver var å løfte en støpt jerndel opp fra en støpeform. Det måtte 2 personer til for å utføre denne jobben. Begge to måtte stikke 2 fingere hver ned i noen hull og løfte det ferdige produktet opp fra støpeformen. Ved ett tilfelle forstuet jeg en finger og måtte til legen (dr. Reinsfeldt). Jeg fortalte hva som hadde skjedd. Dr. Reinsfeldt fortalte at dette var en vanlig hendelse på Jernstøperiet.

Da fingeren igjen var OK fortsatte jeg min sommerjobb. Samtidig spurte jeg om det ikke var alternative måter å løfte denne jerndelen på. Jo, fikk jeg til svar. Før brukte vi spesielle jernkroker. Hvorfor bruker dere ikke det nå, spurte jeg. Jo, fordi de er “borte vekk”, osv… Poenget var at bedriften skaffet for få jernkroker, og det ble “konkurranse” om å ha jernkroker. Noen ble kanskje gjemt, andre tatt med hjem til “viktigere” oppgaver.

Neste sommer (1969) fikk jeg sommerjobb på Nøsted Bruk (Nøstex) som produserte sponplater. Min oppgave var å legge kuttede plater i riktig lengde på paller. Han andre kuttet platene på en “kapp”. Dessverre hadde han, ved en tidligere anledning, også kuttet 4 fingre.

Nøsted BrukKuttede fingre var visst også vanlig (ikke bare forstuede). Siden jeg var så heldig å ha alle fingrene i behold gikk jeg ikke til dr. Reinsfeldt.

Som de andre arbeiderne stemplet jeg inn og ut fra Nøsted Bruk. Det var trist å se hvor mange arbeidere som hadde vært “uheldige” ved “kappen”. Et par år senere besøkte jeg gamle kolleger på Nøsted Bruk. De som sto ved kappen var veldig fornøyde. Nå hadde bedriften montert en “idiotsikker sak” over “kappen”/ sagbladet. Hvilken forbedring!

Moral/ læring:

I “gamledager” levde folk flest i 40 – 50 år og den teknologiske utviklingen gikk sakte. “Folkeskolen” eller læring gjennom praktisering var mer enn nok. I dag er levealderen snart fordoblet, samtidig som den teknologiske utviklingen er ekstremt rask. Før klarte folk flest seg med en grunnutdannelse for livets opphold. I dag trenger folk flest kontinuerlig læring for å henge med. Synd (?), men sant(!)

 

 

 

Forskjellen mellom kostnader og årsakene til kostnader

Mange av oss fokuserer på kostnader. Særlig ledere. Samtidig glemmer vi å stille spørsmålet: «Hvorfor oppstår disse kostnadene, samt hvilke kostnader er nødvendige og hvilke kostnader er unødvendige/ sløsing»? Vi gjør noe, bra eller dårlig, og resultatet blir bra eller dårlig. Så enkelt er det!

InputProcessOutputVi må lære oss å forstå forskjellen på kostnader og årsakene til kostnadene! Kostnader er ikke årsaker. De skyldes årsaker!

I mitt (lille) hode må årsakene til kostnadene fjernes for å få til forbedringer og fornyelse. Jeg mener vi må bli flinkere til å skille mellom årsaker og virkninger. Ledere er flinke til å lete etter virkninger. Ofte er dette synonymt med «syndebukker» – hvem forårsaket feilen?

Utfordringen er å ikke lete etter «syndebukker», men finne ut av hvilke prosesser som ikke fungerer. Dette er et ledelsesansvar. Vi må søke «win –win», ikke «win – lose». Alle i en organisasjon trenger hverandres bidrag. Da lykkes vi og opprettholder en «vi-kultur».

Jan Jensrud/ 13.09.2013

Hvor god er din organisasjon på budsjettering?

Det dumpet nettopp inn en e-post fra et konsulentfirma hvor overskriften var: «Hvor god er din organisasjon på budsjettering?»

Formålet med e-posten var selvfølgelig å skaffe deltakere til et kurs. I e-posten ble det hevdet at …»og de fleste organisasjoner har et stort behov for å bli bedre, fordi de er mye dårligere enn gjennomsnittet…».

Dette fikk meg raskt til å «delete» e-posten. Når du sammenligner med et gjennomsnitt vil det alltid være like mange som er bedre enn gjennomsnittet og like mange som er dårligere enn gjennomsnittet. Når du, som økonomisk rådgiver og konsulentselskap, ikke har forstått dette – ja, da blir jeg skremt. Det mest skremmende er at e-posten kom fra et av de største og mest brukte konsulentselskapene, ikke bare i Norge, men «world-wide».

Variasjon01Budsjettering er, som alt annet, en prosess. Alle prosesser varierer. Noe fungerer veldig bra – noe veldig dårlig – noe midt i mellom, altså gjennomsnittet. Dette kan gjelde budsjettering, sykehusbehandling, arbeidsformidling, vareproduksjon, tjenesteytelser… Prosessadferden varierer uansett. Derfor er kunnskap og forståelse om variasjon viktig. Noen prosessårsaker er vanlige, dvs. skyldes systemet (lederes ansvar), andre er tilfeldige. En slik forståelse er grunnleggende for å få til endringer som fører til forbedring og fornyelse.

Jan Jensrud/ 30. august 2013

Grunnleggende systemtenkning: Alt henger sammen med noe annet

Alle organisasjoner har bestemte prosesser (metoder/ fremgangsmåter). Disse prosessene er resultatet av et system. Helhetlig/ systemisk ledelse fokuserer på arbeidsprosesser og hvordan de fungerer i organisasjonen, samt hvilke ønskede (og uønskede) virkninger og resultater som følger av dette.

Hva er et system?

Det er et faktum at vi har systemer for omtrent alt: Hvordan vi forbereder oss til å gå på jobben hver morgen; hvordan vi klipper plenen vår; hvordan vi vasker opp etter middagen, osv… Samfunnet består av systemer som skaper vår hverdag, i privatlivet og arbeidslivet.

Systemtenkning01Et system/ en organisasjon består av deler (mennesker, maskiner, materialer, metoder, osv…) som må (forsøke å) fungere optimalt sammen for å oppnå systemets/ organisasjonens formål. Et system/ en organisasjon må ha ett eller flere formål. Hvis en del av systemet svikter (f.eks. maskiner), vil ikke systemet fungere optimalt og gi ønsket virkning/ produkter/ tjenester.

Eksempel: Du skal gjøre deg klar for å gå på jobben (systemet). En del av ditt system er å ta en dusj. Hvis det ikke er varmt vann (eller enda verre – ikke vann i det hele tatt!) bryter systemet sammen; det fungerer ikke optimalt. Det er fortsatt et system, men ikke det du forventer og er vant til.

Dette banale eksemplet viser at det meste henger sammen med alt annet. Dette er egentlig grunnlaget for systemteorien. Systemet (gjøre seg klar for å gå på jobben) fungerer fortsatt, men funksjonaliteten er redusert (kaldt vann/ ikke vann). Systemet har forandret seg; i dette eksemplet til det verre. Forhåpentligvis kommer du deg likevel på jobben 🙂

Organisasjoner og systemer

Hvis vi overfører denne tankegangen til arbeidslivet, ser vi det samme: Alle deler må fungere optimalt sammen for å oppnå formålet = ønsket virkning/ resultat.

Ta McDonalds som eksempel: Systemet er standardisert og fungerer «world-wide». Selv om det ikke finnes hamburgere i India, fungerer systemet: (1) Jeg ønsker mat (2) Se på menyen (3) Velg meny nr. seks (4) Maten kommer… osv… Opplevelsen og kundeverdien er ganske lik, uansett hvor i verden du spiser din «McDonalds» (Selv velger jeg annen mat, men det er, som du sikkert forstår, ikke poenget).

McDonalds system er, med minimale tilpasninger, kopiert til alle deler av verden, og det fungerer. Selv med modifikasjoner, gjør systemet det mye enklere for en organisasjon å produsere en lignende kundeopplevelse rundt om i verden. McDonalds er bare ett eksempel, det er mange flere: Starbucks, å gå ombord i et fly, å legge shingel på et tak… Eksemplene er mange.

I organisasjonsmessig sammenheng er et system tilnærmet det samme som en organisasjon: Deler som må (forsøke å) fungere optimalt sammen for å oppnå systemets/ organisasjonens formål.

Hovedformålet til en bilprodusent, et busselskap, et flyselskap og et jernbaneselskap er nesten det samme: Å forflytte mennesker fra et sted til et annet, f.eks. fra Oslo til Trondheim. Noen av oss foretrekker fly, andre bil, buss eller tog. Vi har alle ulike preferanser og velger den transportmåten som gir oss best nytteverdi og tilfredshet.

Hva er formålet til et sykehus, en frisør, en kommune, en produsent av bor, en gipsplatefabrikk, et oljeselskap…? Svaret på dette spørsmålet er grunnleggende viktig. Systemet/ organisasjonen skal tilfredsstille «noen» og må fungere optimalt for å være bærekraftig og vellykket. Langsiktige virkninger og resultater bør vektlegges fremfor kortsiktig tenkning. Dessverre er det motsatte ofte tilfelle.

Jan Jensrud/ 27. august 2013

LÆRINGSLOS – Fremtidens rolle for raskere læring?

Jeg er i Stavern. Flott vær, flotte mennesker som er opptatt av endringer som fører til forbedringer og fornyelse.Første dag av seminaret er historie (delvis). Nå sitter vi og koser oss med god mat og vin.

snekkerFormålet med seminaret er å finne svar på: Hva er en læringslos? Vi er i startgropa, men er enige om at behovet for ny kunnskap er helt nødvendig. Akademia og praksis må integreres. Det er ikke lenger nok at akademia “lærer bort” gammel kunnskap. Vi må komme på offensiven, dvs. lære det som er nyttig for å være i forkant av fremtiden.

Våre skoler, og særlig høyskoler, klarer ikke lenger å henge med i behovet for ny læring. Læringen er fortsatt basert på udugelige teorier fra gamledager. Etterslep er skummelt. Akademiia må revolusjonere sine konsepter. Det samme kan sies om private, offentlige og frivillige organisasjoner.

Konklusjonen er enkel: Vi, uansett hvor vi studerer (skole) eller hvor vi jobber (privat, offentlig, frivillig) må endre oss. Begynn med deg selv + få med deg noen andre. Dette er en viktig start på en begynnelse for endringer som fører til forbedringer og fornyelse.

Jan Jensrud/ 23.juli 2013

Et spørsmål om perspektiv: Hvorfor det er en dårlig idé å kopiere Toyota

Med fare for å fornærme noen: Mange organisasjoner prøver å kopiere Toyota. Det er en dårlig idé!

Fremgangen i Japansk næringsliv etter 2. verdenskrig og frem til i dag skyldes ikke Toyota, Lean (Womack, mfl.), men W. Edwards Deming. Deming lærte japanerne hvordan de kunne forbedre og fornye sine arbeidsprosesser, produkter og tjenester. Uten Deming ville det neppe vært noen Taiichi Ohno eller et TPS/ Toyota Production System. Dette er sannheten om Japans fremgang!

Toyotas suksess er beundringsverdig. Samtidig nytter det ikke å kopiere Toyota. Alle organisasjoner har sine unike utfordringer, problemer og organisasjonskulturer.

ToyotaDette bør være utgangspunktet for endringer som fører til forbedringer og fornyelse. Dessuten er det forskjeller mellom japansk og norsk/ vestlig arbeidsliv.

For å få til forbedringer og fornyelse i din organisasjon (og «alle» andre organisasjoner) er det viktig å forstå den nåværende norske/ vestlige ledelsesstilen, og hvorfor den ikke er bærekraftig. De fleste av norske organisasjoner ledes fortsatt basert på Fredric Winslow Taylors ledelsesprinsipper; i hovedsak «ovenfra og ned», dvs. vertikal ledelse. Samtidig har norske organisasjoner en fordel i «den norske modellen» (omtalt i annen bloggpost).

Deming lærte japanerne (og senere vestlige organisasjoner) at vi må lede horisontalt, dvs. å forholde oss til kundenes behov, og de arbeidsprosessene som skaper verdi for kundene (kunder kan bety mye, f.eks. deg, meg, pasienter, omsorgstrengende, forbrukere – alle som har et behov som ønskes tilfredsstilt). Vi snakker altså både om varer, tjenester og relaterte produkter.

Dessuten må vi forstå forskjellen på effektivitet og virkning (engelsk: efficiency vs effectiveness). På norsk blir disse engelske begrepene ofte blandet sammen, og oversatt til effektivitet. Dr. Russ Ackoff forklarte forskjellen slik: Effektivitet: Gjøre de gale tingene riktig. Virkning: Gjøre de riktige tingene riktig. Tenk over det!

Jeg er opptatt av læring om endringer som fører til forbedring og fornyelse. Vi trenger ikke å bli eksperter, men oppdatert kunnskap vil alltid være nyttig. Å forstå systemet/ helheten/ organisasjonen, og hvordan ulike deler samhandler, varierer og lærer av hverandre er viktig læring (ref. PDSA omtalt i andre bloggposter).

Jan Jensrud/ 21. august 2013