Hvor god er din organisasjon på budsjettering?

Det dumpet nettopp inn en e-post fra et konsulentfirma hvor overskriften var: «Hvor god er din organisasjon på budsjettering?»

Formålet med e-posten var selvfølgelig å skaffe deltakere til et kurs. I e-posten ble det hevdet at …»og de fleste organisasjoner har et stort behov for å bli bedre, fordi de er mye dårligere enn gjennomsnittet…».

Dette fikk meg raskt til å «delete» e-posten. Når du sammenligner med et gjennomsnitt vil det alltid være like mange som er bedre enn gjennomsnittet og like mange som er dårligere enn gjennomsnittet. Når du, som økonomisk rådgiver og konsulentselskap, ikke har forstått dette – ja, da blir jeg skremt. Det mest skremmende er at e-posten kom fra et av de største og mest brukte konsulentselskapene, ikke bare i Norge, men «world-wide».

Variasjon01Budsjettering er, som alt annet, en prosess. Alle prosesser varierer. Noe fungerer veldig bra – noe veldig dårlig – noe midt i mellom, altså gjennomsnittet. Dette kan gjelde budsjettering, sykehusbehandling, arbeidsformidling, vareproduksjon, tjenesteytelser… Prosessadferden varierer uansett. Derfor er kunnskap og forståelse om variasjon viktig. Noen prosessårsaker er vanlige, dvs. skyldes systemet (lederes ansvar), andre er tilfeldige. En slik forståelse er grunnleggende for å få til endringer som fører til forbedring og fornyelse.

Jan Jensrud/ 30. august 2013

Grunnleggende systemtenkning: Alt henger sammen med noe annet

Alle organisasjoner har bestemte prosesser (metoder/ fremgangsmåter). Disse prosessene er resultatet av et system. Helhetlig/ systemisk ledelse fokuserer på arbeidsprosesser og hvordan de fungerer i organisasjonen, samt hvilke ønskede (og uønskede) virkninger og resultater som følger av dette.

Hva er et system?

Det er et faktum at vi har systemer for omtrent alt: Hvordan vi forbereder oss til å gå på jobben hver morgen; hvordan vi klipper plenen vår; hvordan vi vasker opp etter middagen, osv… Samfunnet består av systemer som skaper vår hverdag, i privatlivet og arbeidslivet.

Systemtenkning01Et system/ en organisasjon består av deler (mennesker, maskiner, materialer, metoder, osv…) som må (forsøke å) fungere optimalt sammen for å oppnå systemets/ organisasjonens formål. Et system/ en organisasjon må ha ett eller flere formål. Hvis en del av systemet svikter (f.eks. maskiner), vil ikke systemet fungere optimalt og gi ønsket virkning/ produkter/ tjenester.

Eksempel: Du skal gjøre deg klar for å gå på jobben (systemet). En del av ditt system er å ta en dusj. Hvis det ikke er varmt vann (eller enda verre – ikke vann i det hele tatt!) bryter systemet sammen; det fungerer ikke optimalt. Det er fortsatt et system, men ikke det du forventer og er vant til.

Dette banale eksemplet viser at det meste henger sammen med alt annet. Dette er egentlig grunnlaget for systemteorien. Systemet (gjøre seg klar for å gå på jobben) fungerer fortsatt, men funksjonaliteten er redusert (kaldt vann/ ikke vann). Systemet har forandret seg; i dette eksemplet til det verre. Forhåpentligvis kommer du deg likevel på jobben 🙂

Organisasjoner og systemer

Hvis vi overfører denne tankegangen til arbeidslivet, ser vi det samme: Alle deler må fungere optimalt sammen for å oppnå formålet = ønsket virkning/ resultat.

Ta McDonalds som eksempel: Systemet er standardisert og fungerer «world-wide». Selv om det ikke finnes hamburgere i India, fungerer systemet: (1) Jeg ønsker mat (2) Se på menyen (3) Velg meny nr. seks (4) Maten kommer… osv… Opplevelsen og kundeverdien er ganske lik, uansett hvor i verden du spiser din «McDonalds» (Selv velger jeg annen mat, men det er, som du sikkert forstår, ikke poenget).

McDonalds system er, med minimale tilpasninger, kopiert til alle deler av verden, og det fungerer. Selv med modifikasjoner, gjør systemet det mye enklere for en organisasjon å produsere en lignende kundeopplevelse rundt om i verden. McDonalds er bare ett eksempel, det er mange flere: Starbucks, å gå ombord i et fly, å legge shingel på et tak… Eksemplene er mange.

I organisasjonsmessig sammenheng er et system tilnærmet det samme som en organisasjon: Deler som må (forsøke å) fungere optimalt sammen for å oppnå systemets/ organisasjonens formål.

Hovedformålet til en bilprodusent, et busselskap, et flyselskap og et jernbaneselskap er nesten det samme: Å forflytte mennesker fra et sted til et annet, f.eks. fra Oslo til Trondheim. Noen av oss foretrekker fly, andre bil, buss eller tog. Vi har alle ulike preferanser og velger den transportmåten som gir oss best nytteverdi og tilfredshet.

Hva er formålet til et sykehus, en frisør, en kommune, en produsent av bor, en gipsplatefabrikk, et oljeselskap…? Svaret på dette spørsmålet er grunnleggende viktig. Systemet/ organisasjonen skal tilfredsstille «noen» og må fungere optimalt for å være bærekraftig og vellykket. Langsiktige virkninger og resultater bør vektlegges fremfor kortsiktig tenkning. Dessverre er det motsatte ofte tilfelle.

Jan Jensrud/ 27. august 2013

LÆRINGSLOS – Fremtidens rolle for raskere læring?

Jeg er i Stavern. Flott vær, flotte mennesker som er opptatt av endringer som fører til forbedringer og fornyelse.Første dag av seminaret er historie (delvis). Nå sitter vi og koser oss med god mat og vin.

snekkerFormålet med seminaret er å finne svar på: Hva er en læringslos? Vi er i startgropa, men er enige om at behovet for ny kunnskap er helt nødvendig. Akademia og praksis må integreres. Det er ikke lenger nok at akademia “lærer bort” gammel kunnskap. Vi må komme på offensiven, dvs. lære det som er nyttig for å være i forkant av fremtiden.

Våre skoler, og særlig høyskoler, klarer ikke lenger å henge med i behovet for ny læring. Læringen er fortsatt basert på udugelige teorier fra gamledager. Etterslep er skummelt. Akademiia må revolusjonere sine konsepter. Det samme kan sies om private, offentlige og frivillige organisasjoner.

Konklusjonen er enkel: Vi, uansett hvor vi studerer (skole) eller hvor vi jobber (privat, offentlig, frivillig) må endre oss. Begynn med deg selv + få med deg noen andre. Dette er en viktig start på en begynnelse for endringer som fører til forbedringer og fornyelse.

Jan Jensrud/ 23.juli 2013

Et spørsmål om perspektiv: Hvorfor det er en dårlig idé å kopiere Toyota

Med fare for å fornærme noen: Mange organisasjoner prøver å kopiere Toyota. Det er en dårlig idé!

Fremgangen i Japansk næringsliv etter 2. verdenskrig og frem til i dag skyldes ikke Toyota, Lean (Womack, mfl.), men W. Edwards Deming. Deming lærte japanerne hvordan de kunne forbedre og fornye sine arbeidsprosesser, produkter og tjenester. Uten Deming ville det neppe vært noen Taiichi Ohno eller et TPS/ Toyota Production System. Dette er sannheten om Japans fremgang!

Toyotas suksess er beundringsverdig. Samtidig nytter det ikke å kopiere Toyota. Alle organisasjoner har sine unike utfordringer, problemer og organisasjonskulturer.

ToyotaDette bør være utgangspunktet for endringer som fører til forbedringer og fornyelse. Dessuten er det forskjeller mellom japansk og norsk/ vestlig arbeidsliv.

For å få til forbedringer og fornyelse i din organisasjon (og «alle» andre organisasjoner) er det viktig å forstå den nåværende norske/ vestlige ledelsesstilen, og hvorfor den ikke er bærekraftig. De fleste av norske organisasjoner ledes fortsatt basert på Fredric Winslow Taylors ledelsesprinsipper; i hovedsak «ovenfra og ned», dvs. vertikal ledelse. Samtidig har norske organisasjoner en fordel i «den norske modellen» (omtalt i annen bloggpost).

Deming lærte japanerne (og senere vestlige organisasjoner) at vi må lede horisontalt, dvs. å forholde oss til kundenes behov, og de arbeidsprosessene som skaper verdi for kundene (kunder kan bety mye, f.eks. deg, meg, pasienter, omsorgstrengende, forbrukere – alle som har et behov som ønskes tilfredsstilt). Vi snakker altså både om varer, tjenester og relaterte produkter.

Dessuten må vi forstå forskjellen på effektivitet og virkning (engelsk: efficiency vs effectiveness). På norsk blir disse engelske begrepene ofte blandet sammen, og oversatt til effektivitet. Dr. Russ Ackoff forklarte forskjellen slik: Effektivitet: Gjøre de gale tingene riktig. Virkning: Gjøre de riktige tingene riktig. Tenk over det!

Jeg er opptatt av læring om endringer som fører til forbedring og fornyelse. Vi trenger ikke å bli eksperter, men oppdatert kunnskap vil alltid være nyttig. Å forstå systemet/ helheten/ organisasjonen, og hvordan ulike deler samhandler, varierer og lærer av hverandre er viktig læring (ref. PDSA omtalt i andre bloggposter).

Jan Jensrud/ 21. august 2013

“Min leder” – hva jeg ønsker meg

Som leder:

Er du fokusert på å få jobben gjort, eller på å gjøre mennesker (kunder, ansatte…) tilfredse og engasjerte? Denne artikkelen forsøker å forklare forskjellen mellom oppgaveorienterte ledere og menneskeorienterte ledere. Oppgaveorientert og menneskeorientert ledelsesstil er nok ytterpunkter; ofte er en kombinasjon det vanlige.

Det finnes ingen helt riktige svar på hva som er best – situasjonen i den enkelte organisasjon må tas i betraktning. Samtidig har jeg ganske klare meninger om hva jeg ønsker av min leder:

Lederskap

Jeg ønsker at hun/ han er opptatt av endringer som fører til forbedringer og fornyelse. Lederen bør tilbringe mye av sin tid sammen med meg og mine kolleger for å «coache» oss i en retning som skaper konsensus og teamfølelse (jeg er lite glad i ledere som sitter på sitt kontor). Dette bør innebære at organisasjonens interesser er viktigere enn den enkeltes interesser, samtidig som alles behov og forventninger ivaretas på en god måte.

Egenskaper: Hun/ han bør være karismatisk (utstråle ekte engasjement og tro på at hun/ han trenger hjelp til å nærme seg organisasjonens hovedformål), være menneskeorientert (fremfor kun oppgave- og budsjettorientert), og være trygg og tillitsfull.

Jeg forventer også at hun/ han «walks the talk» og holder seg for god til «liptalks».

Av erfaring vet jeg at det er få av denne typen ledere. Samtidig er det viktig å drømme litt 🙂

Jan Jensrud/ 15. august 2013

Læring – Lærende organisasjoner

Jeg tror at det er «skivebom» å tro at vi, hver for oss, kan bidra til varige endringer som fører til forbedringer og fornyelse. Samhandling er nødvendig for at organisasjoner skal lykkes. Vi må i fellesskap utvikle våre evner for å oppnå de resultatene vi ønsker. Indre motivasjon er viktig; vi må føle et fellesskap som jobber mot et felles formål. Læring via eksperimentering (prøv og feil – og prøv på nytt) er en forutsetning for fremgang, nye ideer og nye løsninger. Dette gjelder for alle «nivåer» i organisasjonen.

Teamwork

Det som skiller lærende organisasjoner fra de «gammeldagse ovenfra og ned», er nok viljen til læring for å sikre seg ny kunnskap og ferdigheter. Tradisjonell/ «gammeldags» ledelse duger ikke lenger. Fortiden er forbi.

Mestring er viktig for vellykket endring. «Status quo» må utfordres av nytenkning og kreativitet. Tiden er overmoden for å hvile på sine laurblad.

Mosegrodde organisasjonskulturer finnes det mange av. Fjern mosen og sørg for vedlikehold og forbedringer. Dette skaper ny entusiasme, vilje og et nytt mentalt bilde av fremtiden.

Et felles formål for organisasjonen er viktig. Alle bør ha en klar oppfatning av hvor vi vil. Det er ikke nok at hver enkelt av oss gjør som best vi kan. Først må vi vite hva vi skal gjøre og hvorfor – deretter kan vi gjøre vårt beste.

Arbeid som læring (ref. Bjarne Berg Wig) er en fremtidsrettet metode for forbedring og fornyelse. Denne tankegangen kan benyttes uansett hva du driver med; idrett, kultur, vitenskap, ledelse, godstransport, sykepleie…  Arbeid som læring bør skje i lag/ team, dvs. læring av hverandre. Her er det ikke snakk om egoisme, men tenkning og læring i fellesskap – samhandling og samspill. Summen av talentfulle menneskers bidrag er det som teller. Alle har ulike talenter og kan bidra til optimale løsninger.

En oppsummering av ovennevnte kan kalles systemtenkning. Et system (en organisasjon) består av deler (mennesker, prosesser, maskiner, osv…) som må fungere sammen for å oppnå systemets (organisasjonens) formål. Et system/ en organisasjon må ha et felles formål som alle er kjent med. Helheten er viktigere enn delene! Læring bør sees på som en investering, ikke en kostnad. Læring krever selvfølgelig tid, men over tid vil en slik investering betale seg mange ganger. Sagt på en annen måte: Ingen læring – ingen fremtid.

Jan Jensrud/ 14. august 2013

Nytten av å engasjere noen eksternt

Vi jobber i våre “pyramider”, dag ut og dag inn. I organisasjoner som er bevisst på morgendagens utfordringer fungerer dette fint. Samtidig er det mange organisasjoner Pyramidersom trenger hjelp til å utvikle seg – dvs. komme i forkant av sine konkurrenter. Gårsdagen er fortiden, nåtiden er nå, men fremtiden utgjør forskjellen!

Dyktige ledere trenger neppe hjelp fra eksternt hold. De vet hva som skal til for å lykkes. Samtidig tror jeg at de fleste organisasjoner og ledere trenger hjelp! Ingen ledere er “tryllekunstnere”. De kan det de er gode på, men trenger hjelp til andre oppgaver. Dette er ikke et nederlag for lederen/ lederne, men et klart signal om at “vi vil bli bedre”!

Gamle Eggen innførte et uttrykk jeg er glad i: “Samhandling”. Samhandling på tvers av avdelinger og organisasjoner er nok viktig. Hva mener du?!

Jan Jensrud/ 13. juli 2013

Kortsiktig gevinst eller langsiktig bærekraft?

Slik jeg ser det, består en organisasjon av ulike interesseparter som alle bør prøve å bidra til en bærekraftig utvikling; økonomisk, sosialt og økologisk. Aksjeeiere bidrar med penger og ansatte bidrar med arbeid (verdiskapning).

Systemtenkning-02.jpg

I noen organisasjoner er fokuset kortsiktig gevinst for aksjeeierne og lederne. Øvrige ansatte blir betraktet som kostnader. Heldigvis er dette, foreløpig, mindre utbredt i Norge enn i andre land (USA er kanskje “verstingen”). Samtidig synes det som om noen nordiske selskaper er i ferd med å adoptere nevnte tankegang/ “ledelsesstil”.

Hvordan påvirker dette adferden og motivasjonen til den “vanlige arbeider”? Er hun/ han villig til å bidra positivt over tid, eller vil dalende motivasjon føre til motstand og frustrasjon? Blir formålet med å jobbe for organisasjonen kun “å vente på lønnsutbetalingen”? I såfall er selskapet på stø kurs mot en ruinerende fremtid.

Jan Jensrud/ 5. august 2013